Hoe kan het dan toch dat steeds meer werknemers dit ‘ondernemerschap’ niet meer ervaren in hun werk en zich soms letterlijk vóórtslepen binnen een bedrijf?

Er waren ooit tijden dat een werknemer loyaal was aan het bedrijf waar hij werkte, want ‘de baas’ zorgde voor hem. Hele woonwijken, gebouwd door ‘de baas’, herinneren her en der in het land nog altijd aan die tijden. Sportverenigingen, destijds opgericht vanuit het bedrijf, bestaan tot op heden. Alles voor de werknemer. En diezelfde werknemer bleef zijn leven lang binnen datzelfde bedrijf, want ‘de baas’ was goed voor hem. Hij werkte er van de wieg tot aan het graf. Van vader op zoon.

Maatschappelijke veranderingen en voortschrijdende ontwikkelingen in het bedrijfsleven maakten echter dat bedrijven op zoek gingen naar een ander type werknemer. Het bedrijf droeg niet langer zorg voor de werknemer, er werd meer eigen verantwoordelijkheid en zelfzorg gevraagd.

Helaas kom ik de laatste tijd steeds vaker tot de slotsom dat bedrijven in hun zoektocht naar een ander type werknemer enigszins doorgeschoten zijn. Bedrijven zien de werknemer teveel als een ‘vervangbaar’ middel en gaan uit van een ‘voor-jou-tien-anderen-mentaliteit’. Een dergelijke ‘visie’ kent ongetwijfeld voordelen, maar zeker ook nadelen. Voor het bedrijfsleven zit de winst van deze gedachtegang ‘m in een toename van de flexibiliteit van de onderneming. Het verlies vertaalt zich in het afnemen of zelfs geheel verdwijnen van de loyaliteit bij de werknemer.

Dit gebrek aan betrokkenheid bij werknemers is volgens Alfred Kleinknecht, hoogleraar aan de TU Delft, juist te wijten aan de flexibilisering van arbeid. Hij schaart de flexwerkende werknemer onder dezelfde noemer als topmanagers en zogenaamde durfkapitalisten: zij gebruiken werkgevers als ‘geldautomaten’ om even snel te cashen en vervolgens weer te vertrekken. Met de trouw aan de onderneming gaat ook de opgebouwde expertise verloren. En dat is een flinke aderlating.

Bedrijven staan er onvoldoende bij stil wat het kost om weer nieuw menselijk kapitaal aan te trekken en op te leiden. De kosten hiervan worden vaak onderschat en variëren van enkele duizenden euro’s tot wel EUR 15.000.- of meer per werknemer! Dat zijn kosten, gemaakt om een nieuwe medewerker aan te trekken en op te leiden, alsmede geleden productieverliezen. Om dit weer terug te verdienen moet er heel wat worden omgezet!

‘Maar wat moet ik dan doen?’ hoor ik u vragen. Om te beginnen is loyaliteit niet iets wat u zomaar krijgt van uw mensen. U moet het verdienen! Het begrip ‘vertrouwen’ vormt daarbij een belangrijk onderdeel en het welbekende gezegde ‘vertrouwen komt te voet maar vertrekt te paard’ is hier volledig van toepassing.

Betrokkenheid begint al direct bij de instroom van een nieuwe medewerker. Vertel hem over uw bedrijfsmissie en doelen. Bespreek de bedrijfscultuur en de strategie die u hanteert om uw doelen te bereiken. Informeer bij uw potentiële toekomstige medewerker eens naar wat deze er van vindt.

Een tweede stap is het contact met uw medewerker vooral te blijven onderhouden, want als u niet goed met hem omgaat en het contact verwaarloost, bestaat de kans dat hij op een gegeven moment vertrekt of nog erger: hij schakelt zichzelf mentaal uit en distantieert zich van alles. Het interesseert hem allemaal niet meer. Dodelijk voor elke organisatie!

Als manager kunt u daar veel invloed op uitoefenen. Draag steeds dezelfde boodschap uit, praat over de strategie van het bedrijf, over uw missie, en vraag uw medewerker welke bijdrage h??j daaraan denkt te kunnen leveren. Vertrouw op zijn ervaringsdeskundigheid en heb niet alleen maar oog voor kennis ‘op papier’ (gevolgde studies of behaalde diploma’s zijn géén garantie voor de toekomst).

Als manager is het zaak dat u wéét wat uw mensen nodig hebben. Wat motiveert hen? Voor veel mensen is het belangrijk dat zij zich gehoord voelen, dat hun kennis, kundigheid en ervaring gerespecteerd worden. Dat er ruimte is voor persoonlijke groei, dat zij worden gewaardeerd en eerlijk worden behandeld. Dát zijn zaken die bijdragen aan de betrokkenheid van een medewerker.

In de bedrijven waar ik kom valt het mij geregeld op, dat het hier nu juist aan ontbreekt. Doordat er steeds meer gestuurd wordt op het bereiken van targets en er te weinig oog is voor belangrijke zaken als plezier, persoonlijke ontwikkeling en beloning van goed gedrag, raken mensen gedemotiveerd en vertrekken. En dat zal toch zeker geen bedrijfsdoel zijn.

Heeft een organisatie hier wel aandacht voor, dan zult u bemerken dat medewerkers een omgeving krijgen waarin zij zich prettig voelen en waarin zij kunnen en willen excelleren. Want waar plezier is, ontstaan de mooiste dingen!

Wilt ?? in uw organisatie werken aan de loyaliteit van uw mensen en wilt u daarover sparren om te komen tot een plan van aanpak? HDR Training & Coaching heeft zich gespecialiseerd in het werken met leidinggevenden in het middenkader alsmede het hogere management om deze doelstellingen te bereiken.

De feestdagen zijn achter de rug. We hebben deze donkere dagen genoten van onze vrije uren thuis bij de open haard en genoten van het samenzijn met onze familie. Tijdens het traditionele familiekerstdiner heb ik een kerstverhaal verteld om mijn kerstboodschap toe te voegen aan een sfeervol en gezellig diner. Ik vind het namelijk heerlijk om verhalen te vertellen over mijn belevenissen of te luisteren naar die van anderen. Tijdens mijn trainingen en ook in coachingbijeenkomsten vormen verhalen en metaforen altijd een welkome aanvulling. Waarom verhalen zult u zich afvragen. Nou, het is eigenlijk heel simpel: mensen vertellen al eeuwen lang verhalen aan elkaar.

Ergens las ik dat nog geen 15% van de medewerkers passie voelen voor hun werk. (Gallup Management Journal) Dit maakt mij benieuwd naar de overige 85%. Wat doen die dan de hele dag? Komen zij slechts hun ding doen? Sleuren zij zich de dag door om vervolgens ’s avonds pas in hun hobby te kunnen vlammen? Gaat er bij u nu een alarmbel af of nog niet?

Uit de vele trainingen die ik de afgelopen jaren heb gegeven is bij mij het beeld ontstaan dat veel medewerkers denken geen invloed te kunnen uitoefenen op het grotere geheel van de organisatie. Alles wordt hun opgelegd. Zij ervaren alleen maar de druk om tot betere cijfers te komen, hun échte talenten worden niet (meer) gezien en/of benut. Dat alles gaat ten koste van de betrokkenheid van de medewerkers. Evenals van de motivatie. En dát gaat uiteindelijk ten koste van wat het management eigenlijk wil bereiken: kostenbeheersing.

Wilt u het anders? Begin dan eens met uw medewerkers te praten over wat zij nu zelf echt graag willen. Vooropgesteld dat u zelf precies weet wat uw doelen zijn. Toon oprechte belangstelling voor wat hen drijft, wat zij allang met passie doen maar dan b??iten uw organisatie. Ga op zoek naar deze passie van uw medewerkers, gebruik uw eigen passie daarbij als leidraad. Met als doel de passie van u beiden in te zetten voor een organisatie vol met plezier. Want dat is wat passie is.
Ik wens u vele gepassioneerde gesprekken toe.

Vraag een willekeurige klant of de organisatie waarmee hij zaken doet zich echt klantvriendelijk opstelt en hij zal dat veelal niet zo ervaren.

Klantvriendelijkheid gaat nu eenmaal veel verder dan een vriendelijke glimlach naar de klant. Het draait om veel meer dan het nakomen van gemaakte afspraken. Voor mij is de basis van klantvriendelijkheid: werken met plezier, vanuit je hart, met passie!!
En dat lijkt simpeler dan het is. Ik kom nogal eens bij bedrijven die dit in theorie zeker nastreven. In de dagelijkse praktijk wekken zij daarentegen eerder de indruk er alles aan te doen om dit onmogelijk te maken. Niet zozeer uit kwade wil, maar gewoon uit onkunde of onzekerheid.

MISSIE
Wat is er dan voor nodig om te kunnen werken vanuit je hart, met passie en plezier, waardoor werken weer ’spelen’ wordt?
Ik ben van mening dat organisaties duidelijk voor ogen moet staan wat zij de markt, de wereld willen aanbieden. Met andere woorden: wat is hun missie? Hierin beschrijven zij wat zij precies willen betekenen voor hun klanten. ‘Ah’, hoor ik nu velen zeggen, ‘dat hebben wij inderdaad ergens op schrift staan. Eens even zoeken waar we dat hebben liggen.’ FOUT.
Een missie is iets dat leeft in een organisatie, dat wordt gekend en gedragen door alle medewerkers. Het is niet iets dat alleen maar bedacht wordt door en bekend is bij de top van een organisatie, om vervolgens te verdwijnen in een bureaulade.
Een goede, organisatiebreedgedragen missie geeft een organisatie richting en biedt de medewerkers sturing en kaders: ‘dit is waar wij als organisatie X voor staan, dit is wat wij uit willen dragen’.
Is dit dan klantvriendelijkheid? Ja!! Voor alle betrokkenen, zowel binnen als buiten de organisatie. Niet alleen de medewerkers, maar ook de klant weet nu tenminste wat hij van deze organisatie kan en mag verwachten.

KWALITEITEN
Wanneer een organisatie werkt met meerdere medewerkers is het van belang dat iedere medewerker weet voor welke taken hij verantwoordelijkheid krijgt. Hij kan daar dan op worden aangesproken door collega’s, leidinggevenden en eventueel de klant.
De taken die een medewerker worden toebedeeld, dienen aan te sluiten op zijn kwaliteiten. Laat een medewerker datgene doen waar hij goed in is en hij zal er plezier in hebben. Hij zal werken vanuit zijn hart, met passie. Werken wordt dan weer ’spelen’.
Het selecteren van medewerkers vraagt dan ook om een goede inschatting van hun verschillende kwaliteiten. Wanneer een team een diversiteit aan kwaliteiten omvat, zullen de afzonderlijke medewerkers elkaar uitdagen en stimuleren tot actie. Klantvriendelijk? Ja.
Te vaak worden medewerkers alleen maar gewezen op wat zij niet kunnen en worden er vervolgens (kostbare) opleidingstrajecten gestart om dit te veranderen. Als dit een bijdrage levert tot meer plezier in het werk, prima. Maar als het gebruikt wordt om de medewerkers te vertellen dat zij niet goed genoeg zijn, zal dit weinig motiverend werken. Klantvriendelijk? In mijn ogen niet.

REGELTJES
Interne klantvriendelijkheid is minstens zo belangrijk als externe klantvriendelijkheid. Sterker nog, het is de basis ervan. Wanneer een medewerker constateert dat een collega de telefoon niet oppakt of gemaakte afspraken niet nakomt, is dat minstens zo erg als wanneer dat gebeurt ten opzichte van een externe klant. Een veeg teken in het kader van werken vanuit je hart.
Meer dan eens zie ik dat organisaties geneigd zijn om dergelijke ontsporingen te willen voorkomen door met meer regels te komen, de verantwoordelijkheden te beperken of te verleggen. Fouten maken wordt vaak afgestraft in plaats van gezien als een leermoment. De medewerker voelt zich door dit alles slechts beknot in zijn functioneren en vrijheid. Hij verliest een stukje van het plezier in zijn werk en zal wellicht wat vaker ziek zijn. Per saldo werken de genomen maatregelen dus contraproductief. Klantvriendelijk? Nee.
Het gevaar bestaat dat de organisatie in een negatieve spiraal terecht komt en wie wordt hiervan het slachtoffer? Precies, iedereen die op de een of andere wijze betrokken is bij deze organisatie. Van eigenaar tot aan de externe klant. Zij verliezen uiteindelijk allemaal doordat er niet gewerkt wordt vanuit passie. Werken is hier geen ’spelen’ meer.

ZELFREFLECTIE
Is dat wat u wilt als organisatie? Of durft u kritisch te kijken naar hoe klantvriendelijk u werkelijk bent? De benodigde elementen zoals missie-ontwikkeling, vertaling hiervan naar een afdelingsvisie, kernkwaliteiten, communicatie, teamwerk, leidinggeven enz. zijn voor mij regelmatig terugkerende onderwerpen. Wilt u dus eens kritisch laten kijken naar uw organisatie of erover praten om zaken helder te krijgen: schroom niet en maak een afspraak!

Wat mij aanspreekt in dit boek is dat het een beschrijving is van opgedane ervaringen met kernkwadranten bij Philip Morris International. Het boek is geschreven samen met Guust Verpaalen, de toenmalige directeur. Zij beschrijven op een verhalende wijze de vraagstelling die binnen het bedrijf speelde en hoe zij, met gebruikmaking van de kernkwadranten, dit hebben aangepakt.

Wat mij er bijzonder in aanspreekt is het bewustzijn van de drie factoren die van belang zijn bij veranderingen. Namelijk het HET, de structuren, de cijfers, het weten. Het WIJ, de samenwerking van mensen en het IK, de persoonlijke voorkeuren.

Persoonlijk heb ik de overtuiging dat echte veranderingen alleen plaats vinden wanneer er aan alledrie deze zaken wordt gewerkt. Vaak word ik gevraagd om te werken aan bijvoorbeeld teambuilding of persoonlijke ontwikkeling, deelgebieden dus, terwijl het juist gaat om alle drie tesamen! Met dit boek wordt mijn overtuiging nogmaals bevestigd vanuit de methode van de kernkwadranten.

‘HET is niet te geloven’
Daniel Ofman en Guust Verpaalen, ISBN 90-215-8016-0

Op het evalutieformulier schreef een cursist:

“Fijne, open manier van presenteren en uitleggen. Uitleg vond ik zeer bruikbaar en goed.”

De vorige bijeenkomst bij Organon had ik een collega uitgenodigd om bij deze training aanwezig te zijn. Zij schreef mij later het volgende:

“Ik heb jou ervaren als een trainer die zich terdege voorbereidt op een training, duidelijke kaders geeft en binnen deze kaders flexibel weet te spelen met de leerstof. Je beheerst de stof heel goed en daardoor geef je er blijk van dat je weet waar je mee bezig bent. Het viel me op dat je voor iedere deelnemer de benodigde aandacht hebt.

Als de groep aangeeft zaken anders te willen of meer diepgang vraagt, ben je in staat om daar op in te spelen en het programma ter plekke aan te passen.”

Esther de Groot, coach/trainer ING Bank

Het doet me wel wat als een collega dit over me zegt. Fijn om te horen dat datgene waar ik voor sta als trainer/coach ook herkend wordt.